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青山繁晴氏の本「ぼくらの祖国」を東京から帰る新幹線の車中で一気に読んだ。

マインドマップで有名な神田昌典さんの本を読んだ。

大阪では橋下市長になってからというもの、なんだかんだと毎日のように市政に関することが新聞に載る。

今日は「ほんまや」っていう水道水のペットボトルの製造中止や柴島浄水場の廃止が伝えられた。「橋下さん「ほんきや」」と報道するように政策の変更を歓迎している感じである。

「ほんまや」は大阪市の水が綺麗なことを宣伝するために作られたもので、僕も何回か見たことがあるが、コンビニに置かれてないし、まあ売れてないだろうと思っていた。それはそうだ。水道水を好き好んで買う人などいるはずがないからだ。自然のミネラルウォーターだから買ってるのだ。しかも赤字事業とのことなのでこの製造中止案は納得出来る。

このニュースと並行して柴島浄水場の廃止方針も打ち出している。こちらはデカイ話だが、「ほんまや」など無駄な事業を大阪市がやっているという印象をつけて、本丸の浄水場の統合に王手をかけた感じだ。

橋下市長の大阪都構想はとにかく二重行政の撤廃が発端である。特に水道事業は一本化すべきと強く思っていた。まず、ここを責めるのに「ほんまや」というムダなペットボトル事業を話題にするあたりが非常に戦略が上手いと思う。

橋下流のやり方は驚くようなことを唐突にぶちあげて、それについて議論を促すというやり方だ。旗を高く掲げて、こっちに行くからみんなついて来いよ〜というやり方。

従来の手順は全く無視しているので、ある意味独裁的な手法だが、やっていることが理にかなっているので、反論できないし、非常にスピーディーに物事が進んでいる。

このやり方はリーダーという立場の人は見習うべきだと思う。

しかし、同じように旗は立てているのだが、野田首相のように誰も望んでいない消費税増税の旗を立てても誰もついていかない。

で、支持されていないことに気づいたのか、増税した暁には低所得者に毎月一万円を配るらしい。バカバカしい…。子ども手当の二の舞は目に見えている。

旗を立てるには、ついて行く人の強い支持がなければいけない。支持を得るためには、夢のある目的地を具体的にビジュアルに明示する必要がある。「ゴールはこんなすごいところなんだ。だからみんなで行こう！」という感じでなければ誰も重い腰をあげてついていかないのだ。

会社などでも同じで、方針の先に素晴らしい未来が見えなければ、誰もついていけない。ゴールが明示されずに対策は打てないのだ。

人は目的地があるから歩いて行くのである。目的地が不明確なのにこの道を行けと言われても行けないし、登る必要もない山を登るために山登りの装備をするなんてのはナンセンスなのだ。

旗を高く掲げたからには、目指すゴールを明確に見せてあげるのがリーダーの役割である。

今日からアシストソリューション研究会の分科会活動が始まった。

この分科会はいろんな企業のIT部門の人たちが集まって一年間研究をし、12月には成果発表と論文作成を行う活動である。ベンダーがやっている研究会とは違って、純粋にテーマ研究を行うもので、ベンダー提供の製品に縛られず自由な活動が出来るので、すごく勉強になる。

僕はこの研究会の幹事をしているのだが、今年はサポートだけでなく実際に分科会に参加することにした。

参加分科会は「業務改革とITの役割」について研究するというもの。

本来業務改革を行う場合、業務フローを現場と本社でしっかり共有し、分析し、変革後のイメージ化をして、現場に変更後の業務イメージの説明をしておくべきなのだが、往々にしてその作業をすっ飛ばして、突然経営から発表されるケースが多い。

現場は既存業務を壊したくないので、変更することを嫌う場合が多いが、仕事は現場があってはじめて成立するのだ。なので、事前の根回しは必要だし、こういう利点があるから変えるのだということをしっかり説明しなければいけない。

改革にあたってはまず、既存の業務フローをしっかりと分析するための現場ヒアリングは欠かせない。

ただヒアリング結果は現状の業務スタイルなので、そこから上がってくる現場からの要望にすべて答える必要はない。業務フローを変えればその仕事自体がなくなる場合が多いからだ。

重要なのは、結局この業務で何をしたいのかということをとことん突き詰めるということだ。既存の業務フローは一旦白紙にして一から業務を作るとどうなるかを検討する。理想の業務フローを作ったあとは、今度はそれが本当に現場で実施可能なのかを見極める必要がある。IT化できるのか、その場合のコストはどれくらいになるのか…などなどの作業を行って、現場に再度変更後の業務イメージを説明する。そうやってからはじめて発表すべきである。

ほとんどの業務改革といわれているものは、既存業務にとらわれ過ぎて現状をちょっと改良した程度のものにすぎないか、あるいは全く現場の意見を無視したトンデモ改革かの両極端な場合が多い。

前者は現場の意見を聞き過ぎで、後者は聞かな過ぎということだ。

こういう感じで初期過程で上手くいかないケースが多い。

その過程が上手くいっても、その後、変更される業務をうまく現場に浸透させていくということが難しい。

いざ、改革がはじまっても既存業務が頭から離れないからだ。なので、改革後のイメージの共有が必要である。改革をおこなうことそのことによって現場がワクワクするものであることがとても大事で、このワクワク感を持てない業務改革は失敗することが多い。

人が動くのは感情の高まりによってである。

ワクワク感があれば多少困難であってもやり抜こうと思うはず。が、そのワクワクする感情がなければ、途中で「だから、やりたくなかったんだよな…」となり、組織は崩壊の道程を進んで行くことになる。

「業務改革とITの役割」…。

なかなか難しい課題であるが、一年かけて、こうやるべきという方向性を見いだせればなと思う。

成果主義が蔓延してからというもの日本の低成長が止まらないが、特に若い人達の考え方が気がかりだ。

時代の転換点に来ている。

毎日ブログを更新しているが、これとは別に日記を書くことにしようと思う。

昔読みかけて挫折した「君主論」。自宅の本棚を探したがなかったのでおそらく今は某古書チェーン店の棚に収まっていると思うが、もう一度読みたくなってきた。

成毛眞氏が書くとどうしてこんなふうに読みやすくて刺激的な内容になるのか不思議だが、「大人げない大人になれ」の読後と似たような爽快感に包まれる。

いつの時代もリーダーのあるべき姿というのは同じで、いざというときに毅然とした対応ができるかどうかということだ。平和な時のリーダーは愚鈍でもつとまる。変革期に必要なのは強烈なリーダーシップである。なので、そのためにも普段から媚びない姿勢が大事だ。