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マジメにマネジメントの勉強をしよう。

今日からアシストソリューション研究会の分科会活動が始まった。

この分科会はいろんな企業のIT部門の人たちが集まって一年間研究をし、12月には成果発表と論文作成を行う活動である。ベンダーがやっている研究会とは違って、純粋にテーマ研究を行うもので、ベンダー提供の製品に縛られず自由な活動が出来るので、すごく勉強になる。

僕はこの研究会の幹事をしているのだが、今年はサポートだけでなく実際に分科会に参加することにした。

参加分科会は「業務改革とITの役割」について研究するというもの。

本来業務改革を行う場合、業務フローを現場と本社でしっかり共有し、分析し、変革後のイメージ化をして、現場に変更後の業務イメージの説明をしておくべきなのだが、往々にしてその作業をすっ飛ばして、突然経営から発表されるケースが多い。

現場は既存業務を壊したくないので、変更することを嫌う場合が多いが、仕事は現場があってはじめて成立するのだ。なので、事前の根回しは必要だし、こういう利点があるから変えるのだということをしっかり説明しなければいけない。

改革にあたってはまず、既存の業務フローをしっかりと分析するための現場ヒアリングは欠かせない。

ただヒアリング結果は現状の業務スタイルなので、そこから上がってくる現場からの要望にすべて答える必要はない。業務フローを変えればその仕事自体がなくなる場合が多いからだ。

重要なのは、結局この業務で何をしたいのかということをとことん突き詰めるということだ。既存の業務フローは一旦白紙にして一から業務を作るとどうなるかを検討する。理想の業務フローを作ったあとは、今度はそれが本当に現場で実施可能なのかを見極める必要がある。IT化できるのか、その場合のコストはどれくらいになるのか…などなどの作業を行って、現場に再度変更後の業務イメージを説明する。そうやってからはじめて発表すべきである。

ほとんどの業務改革といわれているものは、既存業務にとらわれ過ぎて現状をちょっと改良した程度のものにすぎないか、あるいは全く現場の意見を無視したトンデモ改革かの両極端な場合が多い。

前者は現場の意見を聞き過ぎで、後者は聞かな過ぎということだ。

こういう感じで初期過程で上手くいかないケースが多い。

その過程が上手くいっても、その後、変更される業務をうまく現場に浸透させていくということが難しい。

いざ、改革がはじまっても既存業務が頭から離れないからだ。なので、改革後のイメージの共有が必要である。改革をおこなうことそのことによって現場がワクワクするものであることがとても大事で、このワクワク感を持てない業務改革は失敗することが多い。

人が動くのは感情の高まりによってである。

ワクワク感があれば多少困難であってもやり抜こうと思うはず。が、そのワクワクする感情がなければ、途中で「だから、やりたくなかったんだよな…」となり、組織は崩壊の道程を進んで行くことになる。

「業務改革とITの役割」…。

なかなか難しい課題であるが、一年かけて、こうやるべきという方向性を見いだせればなと思う。

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